Zora Düşen Şirket Nasıl Kurtarılır?

Zora Düşen Şirket Nasıl Kurtarılır?
03 Nisan 2006, BABÜRce Zafer BABÜR


Yıllar önce Stanford da vaka çalışması yapıyoruz. Hocamız Robert Burgellman (Kendisi ile Mayıs 11, 2006 da Istanbulda toplanacağız) Konularımızdan biri "Serengeti". Bildiğiniz gözlük şirketi...

Serengeti, asırlık Corning şirketinin bir bölümü olarak faaliyetine güneş gözlükleri ile devam eden cirosunun 60% ni ise otomobil sürücülerine hitap eden güneş gözlüklerinden elde eden bir şirket. O dönemde ABD deki analistler pazarı 4'e bölmüşler alt, orta,ortaüstü ve üst.

Gözlüğün satış fiyatı ve pazardaki yüzdesini ise aşağıdaki gibi ayırmışlar.
alt segment < 24.99 USD pazarın % 6 sı
Orta 25-49.99 USD pazarın %18 i
Ortaüst 50 – 74.99 pazarın % 48 i
Üst >75 USD, pazarın 28% i

Bu pazarda Ray-Ban pilotların ve erkeklerin, Vuarnet Kayak tutkunları ve hanımların, Oakley ortaüst ve üst segmentin hayli rekabetçi ürünleri.

Conning optik alanında çok güçlü bir firma ve kendi içinde bir bölüm olan Serengeti ise 1982 de şirketleşmiş ve hedefi hitech ürünleri premium fiyatla piyasada satmak. Öte yandan Conning'in şirket kültüründe bireye satış olmadığından Serengeti bu yapısı ile bireyden hayli uzak. Öte yandan volume satışları yaptığı OEM cileri iyi tanıyor. Beklenen oluyor ve sermaye erimeye başlıyor. Bunun sonucunda üretim hatlarından biri kapanıyor, aradan bir ay geçmeden ikincisinin kapanması gündeme geliyor, 1984 yılında ise bu işten tamamen çıkmak için karar veriliyor.

Tam bu sırada şirket içinde Zeki Mustafa ve arkadaşları yönetimin bu kararına karşı çıkıyorlar ve başarısızlığın asıl sebebinin ürün değil ürün konumlandırmasından kaynaklandığını düşünüyorlar. Bunun için yönetim kurulu ile görüşüyorlar kendilerine bir şans daha vermelerini talep ediyorlar. Kısa ve orta vadeli planlarını yapıyorlar. Buna göre alt segmentlerden çekilecekler, sadece üst segmente odaklanacaklar. Bu noktada şirketin "en iyi" leri şirketi terkediyor, geriye "orta" nitelikteki elemanlar kalıyor. Çalışan sayısı bir anda 135 den 35 e iniyor. Kalanlar ise Mustafa'ya inananlar oluyor. Mustafa nın ikinci kararı ise şirketin teknoloji odaklı şirketi olması gerektiği. "Ürünlerimiz moda değil, zaruretten dolayı alınmalı" diye düşünüyor. Ürün çeşitliliği de 253 den 53 e iniyor. Kulaktan kulağa reklamın daha ucuz ve etkin yöntem olduğunu benimseyen Mustafa toplumun "opinion leader"lerine ürünlerini ücretsiz veriyor. Kısa dönemli kararlarında ilk hedef maliyetleri indirmek ve stabil hale gelmeyi yerleştiriyor. Alt segmente hitap eden tüm envanteri satıyor, farklı yerlerdeki birimleri aynı çatı altına alıyor, ad değişikliğine gidiyor ve sonrasında "Serengeti Eyewear" olarak faaliyetine devam ediyor. "Corning" adından yararlanmayı ihmal etmiyorsa da "Corning"'in uzun süren toplantılarına katılmayacağını belirterek asiliğini ortaya koyuyor. IT, Üretim, Tasarım konularını tamamen dışkaynakla çözme yoluna gidiyor. Elemanları ile beraber heryerde yeralıyor, dolayısı ile sorunları kendisi de görüyor. Genel Müdür olarak zamanın 40% müşteri ziyaretlerinde, 40% tedarikçilerde ve sahadaki çalışanlarını ziyaret ederek geçiriyor. Seyahatte olmadığında sabah 07:00 de ofisine herkesden önce gelip, saat 19:00 da herkesden sonra çıkıyor ki düzen devam etsin. Sonuç: 1985 de ROE -104+% den 1991 de 39% e satışlar ise 5 milyon USD den 52 milyon USD ye çıkıyor.

İyi de biz gözlük satmıyoruz neden bunu yazdın diyenlerimiz olacaktır. Günün sonunda hepimiz bir ürün satıyoruz ya yazılım, ya donanım ya da çözüm. Türkiye IT piyasasında Emre Berkin'in söylediği gibi "satılmak istenen IT şirketleri gani, gani" peki bunlar neden satılmaya çalışılıyor çünkü dip toplam hala kırmızıda... Çünkü birçoğu NOYA Holding (Ne Olsa Yaparız Abi) in şirketleri olarak çalışıyor. Peki yukarıda anlattığımız bizimkilere çözüm olur mu? Yorumlarınızı/çözüm önerilerinizi bekliyorum...